从１０个人、４间平屋、１万元资金，到拥有２０００多名员工、５亿元资产，寻觅国内Z大智能门窗生产企业和亚洲地区Z大微型轴承出口基地，浙江宁波精益集团２０多年创业历程，用董事长董祥义的话来说，摆脱家族化经营的羁绊，建立现代企业制度是精益强筋壮骨的活力之源。 　　防止产权家族化 　　不少民营企业在实行股份制的过程中，出现了产权家族化的弊端，如削弱企业凝聚力，对于社会多元化资本的拒绝，以及家族成员作为利益主体因机制不健全导致产权纠纷，乃至造成企业分裂。 　　防止产权家族化 　　１９９３年，精益作为宁波市建立现代企业制度试点单位，对产权依据员工工龄长短、岗位职责、贡献大小进行配股和量化，１９９２年年底以前进入企业的１００多名员工都获得了一定的股权。１９９７年前后，企业在股份制改造和增资扩股时，在股权分配上向智力型人才倾斜，目前，精益已有２００多名员工拥有了公司的股权。 　　这种股权带来的直接效应就是使员工的主人公意识得以凸现。翻阅该企业办的《精益报》，随处可以看到广大干部员工为企业出谋划策提供合理化建议的文章，大至“降低生产成本”，小到“食堂管理”。 　　如去年１０月，金工车间员工对数控机床进行了改进，在不影响机床原有功效的前提下，增添了多功能装置。这一改进不仅提高了加工精度和速度，而且每月为公司省下了几万元成本。 　　防止用人家族化 　　民营企业在创业初期，家族成员出了不少力；而当企业发展到一定规模时，家族人才资源的有限性将造成企业高层管理人员平庸化，并对外来人才排斥，直接导致越来越严重的人才危机。 　　在精益的用人机制上，记者发现有不少值得借鉴的经验：首先，确立人才选拔任用机制，变“任人唯亲”为“任人唯贤”，目前，没有任何主要领导人的家庭成员进入企业高层。其次，重视人才、依靠人才、爱护人才的用人指导思想，形成“人才引人才”的连锁效应。如从１９８７年引进个大学生起，在精益的６个分公司主要负责人中，由引进人才推荐的占８０％以上。再次，真正发挥人才作用，让优秀人才居于企业的支配地位，使企业形成新陈代谢的用人机制。企业成立以来，精益先后引进各类专业人才６５０多人，使企业的决策、执行机构的人员构成发生重大变化，在准备上市的蓝光实业股份有限公司董事会中，有外部引进人员８人，其中教授４人，博士２人，硕士２人，全部具有中高级职称。 　　非家族化的用人机制带来的直接优势就是人才能在同一起跑线上竞争发展。如几年前精益从国内一家企业引进一位高级人才，当时就委以集团公司副总经理的重任。这位人才仅用一年时间就开发了智能门窗新产品，产品不仅畅销全国各地，而且还漂洋过海远销市场。 　　防止管理家族化 　　家长集中制是民营企业家族化管理的主要病态，一部分家族成员自认为身份特殊，不受制度约束，有恃无恐，厂规厂纪形同虚设，这种情况往往导致企业因管理松散而走向衰败。 　　在精益集团，实行决策层与执行层分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。接受采访的集团董事长助理李先生介绍，精益集团实施董事会、监事会、总经理三种角色的“议事规则”带来的效应是：使企业内各方的行为规范化、制度化，既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡。 　　为提高决策的科学性，精益又首创独立董事制度。他们还与管理咨询公司长期合作，进行决策与管理的随时咨询，借“外智”提高企业的决策水平。